Mittari mittaa, mutta muuttuuko asiakaskokemus?

Näiden kahden eri näkökulman välinen vuoropuhelu on sinkoillut päässäni yhä kiihkeämmin viime aikoina. Sisäisen keskustelun moniäänisyys on vain vahvistunut palvelumuotoilun ja ihmiskeskeisen kehittämisen opiskelun myötä. Osaako asiakas arvioida saamaansa palvelua? No totta kai! Tietääkö asiakas, mitä voisi olla saatavissa? No, saattaa tietääkin, mutta usein ei! Onko sillä väliä? Niinpä! Jos asiakaskokemus on hyvä, onko muulla väliä? No tulevaisuuden kannalta kaikella on väliä! Ja varmaan kaupalliselle toimijalle myös myynnillä ja asiakkaan sitouttamisella on väliä! Lisää tähän soppaan vielä some-julkisuuden ja tekoälyn mahdollisuudet, niin on entistä vaikeampi muodostaa mielipidettään siitä, missä asiakaskokemuksen kehittämisen kanssa oikein mennään.

Jatkuvasti pulssilla – muuttuuko mikään?

Olen viime aikoina kuullut todella monen asiakaskokemusjohtajan toteavan: olemme koko ajan asiakkaan pulssilla ja mittaamme kokemusta, ja puutumme tarvittaessa, hyvässä ja pahassa. Ja kohta mittaamme työntekijäkokemustakin jatkuvasti ja kätevästi numeroilla. Ja samaan aikaan olen kuullut todella monen – jopa aivan samojen yritysten asiakkaiden – puuskuttavan huonoja asiakaskokemuksiaan somessa. Mistä ihmeestä oikein on kyse?

Väitän, että insinöörikansamme on kilpistänyt asiakaskokemuksen vahvasti mittaamiseen, siihen että kun jatkuvasti ollaan pulssilla, se riittää. Muistaako kukaan, että asiakastyytyväisyystutkimusten alkuperäinen ajatus oli poimia punnittu ja kohderyhmää edustava otos asiakkaista ja myös tulosten yhteydessä tiedostaa, keneltä kysyttiin tai kuka vastasi? Entä muistaako kukaan, että NPS:n alkuperäinen ajatus oli kysyä lyhyesti asiakkaalta ja sitten soittaa perään syvällisemmän tiedon saamiseksi?

Muistaako kukaan, että NPS:n alkuperäinen ajatus oli kysyä lyhyesti asiakkaalta ja soittaa perään syvällisemmän tiedon saamiseksi?

Sitten se puuttuminen hyvässä ja pahassa. Lueskelin tässä viran puolesta erään ison yrityksen asiakkailleen lähettämiä sähköpostiviestejä. Heillä NPS on hyvä, mutta meidän haluttiin tutkivan, miltä asiakaskohtaamiset näyttävät esimerkiksi sähköpostissa. Viesteissä oli aivan uskomattoman paljon vaihtelua sen mukaan, kuka asiakaspalvelijoista oli viestin kirjoittanut! Osa vastauksista oli loistavia: sujuvaa, maalaisjärkistä, proaktiivista ja auttavaista tekstiä. Osa oli kerta kaikkiaan surkeita: lyhyitä tympeitä tokaisuja omituisine sekavine lauserakenteineen ja kielioppivirheineen. Asioista sai jotenkuten selvää, mutta yritys näyttäytyi varsin byrokraattisena, kun mitään käytäntöjä ei perusteltu. Asiakkaatkin huomasivat tämän: moni heikoimmista viesteistä aiheutti ketjun, jossa asiakas tivasi perusteita. Viimeisissä viesteissä asiakaspalvelija joutui jopa pahoittelemaan firman onnettomia käytäntöjä.

NPS-mittari siis pyöri ja oli tuottanut dataa jo pari vuotta, mutta toiminta oli huomattavan hajanaista.

Mistä ihmeestä voi johtua, että mittaaminen ei muuta toimintaa?

Se voi johtua:

• Itse mittarista. Kysytäänkö oikeita asioita?
• Siitä, että tuloksia ei osata tai haluta tai ehditä tulkita huolella.
• Siitä, että mittari ei tavoita kaikkia. Kaikki asiakkaat eivät nimittäin vastaa kyselyihin. Itse asiassa jo 30 % on erittäin hyvä vastausprosentti ja silloin pitää olla tarkkana siitä, ketkä ovat vastanneet.
• Siitä, että ei tiedetä, ketkä vastaavat, ja silti tuudittaudutaan keskiarvon suhteellisen mukaviin lukemiin. Jatkuvan mittaamisen loistava etu on se, että tuloksissa yleensä päästään henkilötasolle. Mutta kuinka moni yritys katsoo henkilötason tulosten yhteydessä, ketä asiakkaita vastaukset edustavat? Toivottavasti ne eivät edusta vain muutaman satunnaisen asiakkaan mielipidettä. Tai jos edustavat, tulevat myös tulkituksi ja analysoiduiksi sellaisena – vaikka puhelun kuuntelun, viestin tai chatin tutkimisen tai asiakkaalle soittamisen ja lisätiedon kysymisen kautta. Laadullisessa tutkimuksessa pienempikin otos riittää, mutta se ei riitä milloinkaan pelkässä numeerisessa mittarissa.
• Siitä, että esimiehet eivät tulosten ja asiakaspalautteen perusteella osaa tai ehdi käydä riittävän syvällisiä keskusteluja. Jos kukaan ei osaa tonkia, mistä ongelmat johtuvat ja oivalluttaa ihmisiä, ei mittarilla saavuteta mitään. Tai no, toki saavutetaan se, että johtaja voi LinkedInissä todeta, että hyvin menee.

Jos kukaan ei osaa tonkia, mistä ongelmat johtuvat ja oivalluttaa ihmisiä, ei mittarilla saavuteta mitään.

Minusta asiakaskokemuksen pitää kilpistyä siihen, että koetetaan asettua asiakkaan asemaan. Ja asiakkaan asemaan asettuminen voikin muuten parhaimmillaan olla työn suola. Ymmärrän kyllä, että numerot kiehtovat. Ne kiehtovat minuakin, aloitinhan tutkimusurani vahvasti numerojen pyörittelyllä. Jopa tilastojen muuten, mutta se onkin toinen tarina! Nykyään kuitenkin ajattelen, että – numeroita unohtamatta – on oikeastaan hauskempaa ja mielenkiintoisempaa tutkailla vaikkapa niitä vuorovaikutustilanteita, kohtaamisia tai asiakkaiden palautteita. Niiden kautta saa numeromittareihin eloa ja iloa. Suorastaan vannon tämän yhdistelmän nimiin!

Ihmislähtöinen asiakaskokemuksen kehittäminen vaatii monia keinoja

Ihmislähtöiseen asiakaskokemuksen kehittämiseen tarvitaan keinojen yhdistelmä, ei mikään niistä yksinään. Ja tämä ei ole teoriaa, vaan minulla on ollut kunnia tutustua yrityksiin, joissa nämä kaikki konstit ovat käytössä! Siis seuraavat:

• Jos todella haluat tarjota asiakkaillesi ensiluokkaisia, muodikkaasti sanottuna suorastaan maailmanluokan asiakaskokemuksia, niin mieti: onko oma porstua putsattu? Tiedätkö, mitä asiakaskohtaamisissa tapahtuu? Oletko varmistanut, että esimiehet tietävät?
• Onhan sinulla ulkopuolista näkökulmaa? Voin vakuuttaa, että kohtaamisten tutkimustulokset eivät koskaan ole itsestäänselvyyksiä, vaan johdolle tulee aina yllätyksenä, millaisia asioita tutkimus paljastaa. Kohtaamiset kertovat paitsi palvelusta, myös prosessista, yhteistyöstä ja asenteista.
• Olethan varustanut esimiehet ja sisäiset valmentajat vuorovaikutusosaamisella? Turhan usein palautekeskustelut, joiden pitäisi käsitellä asiakkaan kohtaamista, käsittelevätkin firman omia tuotteita ja prosesseja – eivät ollenkaan asiakasnäkökulmaa. Omasta norsunluutornista on yllättävän usein vaikeaa pujottautua asiakkaan saappaisiin.
• Kun mittaat jatkuvasti, olethan huolehtinut, että numerojen seuraamisen lisäksi tiedät mittarisi tutkimukselliset rajoitukset, jotka vaikuttavat tulosten tulkintaan? Huomaa, että mittarijärjestelmien tarjoajat eivät välttämättä omaa minkäänlaista tutkimuksellista taustaa ja heidän etunsa mukaista ei ole kertoa rajoituksista.
• Kun mittaat jatkuvasti, analysoithan myös asiakkaiden avointa palautetta. Tekoälyllä tai manuaalisesti, jollakin konstilla?
• Hankithan mittarien lisäksi myös syvällisempää tietoa asiakkaista haastatteluin tai osallistamalla heitä esimerkiksi työpajoihin?
• Hyödynnäthän henkilöstösi tietämyksen ja siten varmistat työn merkityksellisyyttä, joka on keskeinen työntekijäkokemuksen vaikuttaja? Asiakasrajapinnassa työskentelevät ihmisesi tietävät eniten asiakkaista. Pääseväthän he kertomaan tietonsa? Kulkeehan viesti johtoryhmään asti?
• Kun harkitset uusia digiratkaisuja, etene ihmeessä harkiten. Mieti, mitä tietoa saat ja tiedosta, mitä et saa. Ihmisten välinen vuorovaikutus on hienovaraista. Kunnioita, harjoittele ja eläydy – se kantaa tulevaisuuteenkin.

Kirjoittaja: Heli Koivu

Haluatko lisätietoja aiheesta? Ota yhteyttä, niin jutellaan lisää!